zt 丰田的全球车身流水线, 作者：Stuart F. Brown 译者：水刃

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这家日本汽车制造商正在完善一项新战略：在公司任何工厂可以制造出公司几乎所有车型



别的汽车制造商如今只有发抖的份儿了。丰田公司 （Toyota）正在实施一项耗资数十亿美元的惊人计划，把其在世界各地的组装厂整合成单一的巨大有机体，从而降低制造每辆车所需的时间和金钱。这个制造体系将大大节省制造多种车型的成本。它意味著丰田将能够在需要满足细分市场的需求之时，无需建立新的组装厂。由于消费者越来越变幻无常，因此这种市场灵活性使丰田具备了一个巨大的竞争优势。

在美国汽车公司中间，通用汽车公司（GM）在创造灵活性方面出类拔萃，但它仍落后于丰田三到四年──而且等到它达到丰田现有水准的时候，丰田仍将领 先一步。福特（Ford）和戴姆勒－克莱斯勒（DaimlerChrysler）甚至更落后。虽然美国汽车制造商竭尽全力企图夺回市场份额，但它们滞后的制造水准产生的代价可能很高。

丰田宏大方案中的关键之一是所谓的全球车身生产线，即一个标准化的金属加工系统。在该系统中，所有的丰田工厂都使用同样的设备，利用在当地现有的劳动力与机器人组合来制造车身。例如，在像越南这样的低工资国家，丰田在生产线上使用更多的人手，而在美国和英国这样的高工资国家，则利用更多的机器人。众所周知，丰田实施的所谓“全球中型生产平台”大大增加了同一条组装线上制造不同车型的数量。如果全球车身生产线能与此平台相配套，公司将具有无与伦比的应变能力，能紧贴捉摸不定的汽车时尚。

“投资回报率决定一切”，CSM Worldwide 公司负责全球预测的副总裁迈克尔•罗比内特说。这家研究公司位于密歇根州弗莱明顿－希尔斯。他说，“如果丰田能更有效率地使用在北美地区的资产，它就能腾出更多的资金在其他市场推进和扩张。丰田新的车身生产线提升了全球汽车业的水准。”

2002 年，这套错综复杂的系统的最后一个部件在肯塔基州乔治顿安装到位。那里庞大的丰田工厂雇用了 7,000 人。在为期两年的时间里，工程师拆解了一条组装线的车身焊接区，并在同一场地空间内安装了两个新的车身车间。到目前为止，在丰田全球的 34 条车身生产线中，大约有 30 条已经配备了这种新系统，其余的也将很快跟进。

唐•杰克逊说，“这条新生产线的投资要比它所取代的那条节省 50%，而且在这条生产线上再生产一种不同的轿车，我们的成本也低了 70%。”（杰克逊曾负责乔治顿的这条全球性车身生产线的安装工作，现在他在丰田位于圣安东尼奥市的新工厂工作。）乔治顿工厂在佳美（Camry）的平台上制造丰田汽车，预计今年将在同一条生产线上生产大约 37 万辆佳美，同时还生产 5.2 万辆 Solara 带顶蓬双座轿车和 3.6 万辆亚洲龙（Avalon）轿车。体积差异如此之大的车型混合生产，这在五年前还是不可能的事情。

为了理解为什么丰田的全球化车身生产线更有效率，有必要先认识一下其前身，即“灵活型车身生产线”。这条生产线于 1988 年在乔治顿安装。这在当时是最先进的系统，它利用了三套昂贵、高精度的工具，称为“托架”，它们从外面固定住车身两侧，并从上面固定住车身顶部，这三套工具将零部件安放到位，同时机器人负责处理数千个焊接点，使已成型的车身具备一定的强度。这些托架与车身一起移动，直到完工为止。当一辆轿车上线时，重型 传送机械从头顶上方的储放区运来三个一组的合适的托架，将它们运送到车身组装线的位置。如果顺序生产的下一部车是不同的车型（比如说是 Sienna 微型面包车而不是佳美），那么该系统将取来一组 Sienna 托架，将它们运送到组装线上，如此等等。过去，这种车身车间需要储备 50 组以上的托架以供循环使用，储放它们的场地得有一个足球场大小。

在设计新系统时，丰田公司的工程师偶然产生了“由内往外”制造的想法。这样不仅简化了操作，而且增强了灵活性──多达八种车型可以在同一车间生产。这使得生产新奇时尚的车型变得更容易了，这些车型的生产总量往往很小，但每辆车的销售利润却高得出奇。而且，随著全球性车身生产线在各地基本安装到位，在不同国家制造同样汽车的丰田工厂马上就可以共享生产线的维护。

该系统的运行方式是这样的：单一一个托架从敞开的顶部伸下，在要焊接的地方固定住车身的侧面。随后，托架被从车身中抽出，而车身则在生产线上进一步移动，以便进行下一步在不需要特殊工具设备支撑的情况下操作的焊接（并安上车顶盖）。制造每一种车型只需要一个托架。

通过除去从侧部固定的托架，这种车身生产线可以让大约 600 个焊接机器人在较小的场地空间里施展身手，这种空间只有旧生产线所需场地空间的一半。这就是丰田在从前由一个车间占据的场地内设置两个车身车间的办法──而且成本也只有原来的一半。机器人的连枷型机械手按规定的工作程序移动，就像是在机械地跳芭蕾舞，相邻的机器之间空隙非常小。为了确保机器人不缠绕在一起，丰田公司利用三维模拟软件对这条全球性车身生产线的舞蹈进行精心编排。当然要先在电脑屏幕上看看虚拟状态下的机器碰撞时会是什么样，谁也不愿机器在开动的时候真的撞在一起。

这个全球车身生产线项目于 1996 年起动，当时先在越南组装佳美的劳动密集性小型工厂中试点。翌年它被安装到日本一间生产 Prius 混合动力汽车的更自动化的工厂。从那时以来，它已经在法国、英国和美国运行。不管是由人还是由机器人来进行焊接，基本的结构都是一样的：只有一个从内部支撑各个零部件的托架。

乔治顿的工厂是说明“灵活制造”的优势──在同一生产线上有条不紊地生产不同种类的轿车──的一个例子。所有大汽车制造商都在走向这一方向，但日本的三巨头（丰田、本田和日产）远远走在了美国三巨头和欧洲厂商的前面。灵活制造的关键，是设计汽车的人员与即将制造汽车的人员保持密切接触。 “丰田不会去设计不能有效率地制造的汽车”，罗比内特说。“工程师受到设计规则的支配，例如：｀不得设计超过一定尺寸或缺少精确定位点的车辆＇。”

定位点是车身生产线上抓牢轿车底盘、将其固定到位的钢栓的钉入点。尽管这可能听起来好像是只有制造汽车那帮家伙才能理解的事情，但原理是很简单的。这条灵活的生产线可以重复不断地将一架佳美或亚洲龙或 Solara 的车身恰到好处地摆在机器人面前，让同样的机械手能用在不同的产品上，保证了生产线的平稳运转。机器人在不同车型上执行数以千计的点焊指令，对来它们 说，唯一的改变是软件。

相比之下，缺少灵活性会导致错过机会。一个能说明问题的例子是戴姆勒－克莱斯勒的 PT Cruiser。以彩虹（Neon）简约版为基础，PT Cruiser 在 2000 和 2001 年度车型中曾成为大热门，需求迅速超过了设在墨西哥的制造厂的生产能力。但戴姆勒－克莱斯勒无法将短缺的产量转移到其设立在伊利诺伊州贝尔维迪尔生产彩虹车的工厂，虽然该工厂当时有富余的生产能力。为什么？规划师此前忽略了将贝尔维迪尔工厂的车间设计得足够高，因而容纳不下比彩虹高几英寸的 PT Cruiser。据保诚公司（Prudential）汽车行业分析师迈克尔　布鲁因内斯泰因估计，这一疏忽意味著 4.8 亿美元的税前利润白白地流走。我们可以有把握地说，要是丰田，早就把这 5 亿美元收入囊中了。

除了保持工厂能开足马力运转之外，掌握灵活制造还可以大幅减少生产商套在库存的资金。乔治顿工厂的车身车间如今在任何时刻都只有 50 辆在制造，而以前则有 100 辆。丰田公司的杰克逊说，“我们一直在努力缩短完成交易商订单的交货期。我们现在是五天，而我们的目标是以更短的交货期制造汽车。”世界上的汽车制造商们，要是你能赶上它的话，你就追吧！

[ Last edited by bovon on 2004-9-25 at 22:54 ]